種子破土只需一瞬，卻要在黑暗中匍匐多日。
中鋁河南鋁業(yè)洛陽鋁箔公司，自2005年建成投產以來一直處于虧損狀態(tài)，一度被關停。2014年，該企業(yè)啟動了混合所有制改革，引入管理層、職工持股，成立了獨立法人的股份制子公司，作為十八大后中鋁公司首批“吃螃蟹的人”，在扎實推進混合所有制改革過程中作出了積極探索，各項經濟技術指標明顯好轉，重新煥發(fā)了生機和活力。目前，該企業(yè)的兩個主打產品雙零箔和藥箔在國內已頗具知名度，尤其是藥箔產品，作為國內最大的單一生產商，占據了國內份額的40%以上。
2月12日，中國鋁業(yè)公司董事長、黨組書記葛紅林來到河南鋁業(yè)洛陽鋁箔公司進行調研，當得知該企業(yè)已經實現了現金流為正的第一階段目標后，高興地說：“這就是最典型的事例，只要全身心投入就能扭虧脫困。”
春節(jié)長假后第一天，記者趕赴洛陽，對這家企業(yè)進行了深入采訪。
引智除弊 改掉舊習慣 才有新出路
“生存，或是再次死亡?!”對于已經死過一次的鋁箔廠干部員工來說，這不是哈姆雷特式的發(fā)問，而是置之死地而后生的奮斗宣言。
停產近一年后，重新開工的鋁箔廠干部員工望著沉寂的廠房和失修已久的設備，心里憋足了一股勁，一定要干出個樣子來，讓自己揚眉吐氣。也恰在這時，新任廠長李斌來到了這個百廢待興的企業(yè)。
李斌來到后，首先思考的是，如何才能讓一個看似先天不足的病人，恢復正常的身體機能。“從苦練內功，增強自身的體質入手。”
李斌與鋁箔廠班子成員一道，從恢復設備正常運轉和員工規(guī)范操作開始，在重新出發(fā)的地方，在企業(yè)涅盤重生的征途上邁開了前進的步伐。
然而，經過一段時間后李斌發(fā)現，鋁箔廠制造的產品都是厚度在0.01毫米以上的“易碎品”，由于管理、工藝等原因，多年來干部員工中形成了粗放的行為習慣導致產品質量不穩(wěn)定、產量低、成本高，軋機的速度一直提不起來，軋機稍微加速職工心里就膽怯，不是設備出故障就是產品生產過程中出現問題，這種生產中的“漸凍人”現象，嚴重地制約了企業(yè)的正常運轉，鋁箔廠生產“雙零箔”(小數點后面有兩個零的鋁箔品種，單位為毫米)的愿景也成了畫在紙上的美景。
逆水行舟，不進則退。在鋁箔廠艱難重生之際，其周邊的強勁競爭對手卻已經快速崛起，僅僅在其周邊30公里半徑范圍內，就有3家同等規(guī)模的企業(yè)一同角逐市場，而在不足100公里的地方，是國內一家知名的同行業(yè)新興企業(yè)。此消彼長間，市場競爭已經到了白熱化的程度。
正是在這種背景下，鋁箔廠果斷決策，決定用“引進外援”的方式，通過引智除弊，改變多年來干部員工中形成的粗放的管理習慣和行為方式。
經過多方打聽和反復協商，鋁箔廠高薪請來兩位專家，全權負責鋁箔廠的工藝改革和流程創(chuàng)新。
然而，“外援”作用的發(fā)揮并非一帆風順。有的員工對引進的專家半信半疑，還有幾位管理人員，認為“外援”并不了解鋁箔廠的實際情況，對其想法和要求無動于衷，我行我素。更嚴重的一次，一位中層管理人員還與外來專家發(fā)生了激烈沖突。
激烈的矛盾和沖突面前，鋁箔廠班子的態(tài)度極為鮮明，將那位中層免職，李斌在員工大會上明確表示，如果再發(fā)生此類事情，給予同樣處理。不久后，鋁箔廠又將積極配合外來專家進行工藝和管理改進的中層干部進行了調崗，擔當重任。
此后，大刀闊斧的各項革新在鋁箔廠次第展開，生產工藝逐步理順，鋁箔廠軋機運行速度逐步提高，生產效率明顯改善，成本穩(wěn)步降低，產品質量穩(wěn)步提升，當雙零箔終于在鋁箔廠下線時，全廠干部員工興奮異常。回望一年多走過的艱辛之路，大家的心里發(fā)出了同一個聲音：“當初多虧請來了專家，否則，我們得多走多少彎路，時間不等人。”
“3+3+1” 混合所有制在中鋁基層的探索
人勤春早，對于能夠抓住發(fā)展機遇的原鋁箔廠，如今已經改制更名的河南鋁業(yè)洛陽鋁箔公司而言，抓住改革改制的歷史機遇，無疑成為其涅磐重生、展翅高飛的發(fā)動機。
中鋁公司貫徹落實十八大精神，積極探索實施混合所有制發(fā)展之路，2014年年初，按照中鋁公司的統(tǒng)一部署，在中鋁公司黨組成員、副總經理劉才明的主持領導下，中鋁資產和河南鋁業(yè)共同研究，提出了河南鋁業(yè)“改革改制、分塊搞活”的突圍方案。
中鋁資產總經理吳茂森介紹說：“經過多次到該企業(yè)實地考察和調研，中鋁資產決定對河南鋁業(yè)原洛陽鋁箔廠實施改革改制。”
自此，洛陽鋁箔公司改革發(fā)展、扭虧脫困的大幕正式拉開。
通過廣泛宣傳發(fā)動，新的鋁箔公司于2014年4月28日掛牌成立。原洛陽鋁箔廠員工積極參與入股，280名員工的入股金額達400萬元。新公司依法成立股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層。
“為了更好地發(fā)揮員工的股東作用，鋁箔公司改變原來的董事會組成‘4+1’ 模式(河南鋁業(yè)4人，員工1人)，探索實施了‘3+3+1’董事會管理模式(河南鋁業(yè)3人，持股員工選出3人，外部獨立董1人)，其中，由全體員工通過無記名投票的方式，選出了一名持股員工董事，一位員工信任的無黨派人士脫穎而出，成為員工權益的代言人。”河南鋁業(yè)總經理、黨委書記丁陳對記者介紹說。
“改革改制后，河南鋁業(yè)如何重新定位?母公司如何支持子公司?”
對于記者的疑問，丁陳說，“關系不理順，企業(yè)作為獨立市場主體的作用就無法有效發(fā)揮，河南鋁業(yè)將自己定位為‘是股東而不是婆婆’，撤掉了運行管理部等部門，下放了運行管理職能，使鋁箔公司真正成為‘產、供、銷’一體的直接面向市場的主體。”
據介紹，祛除了原先繁雜的考核，作為母公司，河南鋁業(yè)只考核鋁箔公司3項內容：經營結果(利潤)、經營質量(產銷率、回款率)以及防范經營風險。
對于新的子公司的管理，河南鋁業(yè)工作的著力點是“做實子公司董事會”。為此，鋁箔公司董事會批準實施了新成立公司——鋁箔公司《董事會議事規(guī)則》《總經理工作職責》，兩者分別明確了鋁箔公司董事會、經營班子的工作權限。在這兩個制度之下，鋁箔公司按照市場規(guī)則獨立運行，按照現代企業(yè)制度規(guī)范運作。
為切實將鋁箔公司經營班子和員工利益捆綁在一起，確保員工收入穩(wěn)定增長，鋁箔公司董事會明確鋁箔公司經營班子薪酬收入與其員工平均收入水平緊密掛鉤。同時，為確保企業(yè)的長遠發(fā)展，避免短期行為，明確班子薪酬中除了基本薪酬和年度業(yè)績薪酬外，還包括長期激勵，長期激勵以3年為周期考核兌現。
為了充分發(fā)揮持股員工董事的作用，鋁箔公司在每次董事會召開前都將會議議案提前印發(fā)，員工們會在自發(fā)召開的員工持股會上對議事內容進行討論，統(tǒng)一意見，再由持股員工董事將員工討論后的意見帶到董事會上，進行質詢和反饋。
持股員工董事作用的發(fā)揮在一次董事會議案的討論表決中體現出來。為了改善員工工作環(huán)境，鋁箔公司準備投資800萬元上“軋機全油回收”裝置。
“上這個項目投資額是多少?建設工期多長?如何確保收益?”
員工董事一連串的發(fā)問，讓鋁箔公司經營班子感到了巨大壓力。商議后，總經理李斌和分管技術裝備的副總經理張靈新用合同的形式，簽下了“軍令狀”。合同規(guī)定，如果本次投資未能達到預定目標，李斌和張靈新將自己全部股份作價1元轉讓給鋁箔公司。
“員工董事是一條非常好的‘地線’，讓我們更加貼近員工群眾。”河南鋁業(yè)黨委副書記、紀委書記曲明說：“混合所有制改革一定要改到位，只有改到位，才能真正發(fā)揮應有作用。”
實踐證明，全體員工持股后，與企業(yè)形成了更緊密的利益共同體，他們更加關心企業(yè)的生存和發(fā)展，也更有意愿參與企業(yè)管理，想方設法與企業(yè)共渡難關。
改革就像春風激活了一池春水，鋁箔公司員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性空前高漲，生產經營呈現了高速發(fā)展態(tài)勢。改制前，2014年1至3月虧損達1003萬元，改制后的4至12月虧損為309萬元，鋁箔公司實現了現金流為正的改制第一步目標 ，2015年1月，雙零箔、藥箔兩大主導產品產銷量再創(chuàng)新高。
事成于細 一只蚊子折射的管理提升
“凡做大事者，必成于細。”鋁箔公司苦練內功、強健肌體的成效，從一只蚊子身上得到了體現，也為那些對強化基礎管理認識不到位的企業(yè)管理者，提供了鏡鑒。
為了更深入了解鋁箔公司，記者跟隨鋁箔公司黨總支書記、副總經理楊龍參觀了生產線。
從一個小門進入后，映入眼簾的是一塵不染的整潔環(huán)境，地上刷著綠色油漆，黃色邊線將人行道和擺放的原料區(qū)域自然分割。
“這個廠房大門平時都是關閉的，我們走倉庫小門，為的是防止風刮進來帶進塵土，影響鋁箔表面質量。” 楊龍介紹說，為了保持廠房的整潔衛(wèi)生，每個車間都專設了兩名清潔員，負責打掃公共衛(wèi)生區(qū)。
在廠房兩側，記者發(fā)現了一個敞口鐵質容器，上面有一個大約1米長的紫色燈管，伸頭一看，下面是幾十只死蚊子。
“這是滅蚊燈，我們在出現了多次產品質量問題后，才發(fā)現了問題癥結，于是在每個廠房兩端都設置了滅蚊裝置。”
據介紹，鋁箔公司曾出現多次相同的質量問題，在鋁箔產品表面有小黃點，造成鋁箔在高速軋制過程中被拉斷。為了解決這一問題，該公司專門組織了技術攻關，攻關人員盯在現場反復觀察，發(fā)現影響產品質量的大問題，居然是一只小小的蚊子。蚊子飛行中，撞到高速運行的軋制鋁箔上，遇高溫瞬間凝固到了鋁箔表面。找到根源后，鋁箔公司立即整改，從此再未出現類似質量問題。
鋁箔公司的生產線設在二樓。沿著樓梯走上去，在火熱的生產現場，記者又發(fā)現了與眾不同的廢品箱。廢品箱大約2米見方、1米多高，下面裝著轱轆，置于軌道上。據介紹，之前該公司在鋁箔生產中出現劃痕和瑕疵的廢品都是通過叉車從大門運走。推行精益化管理后，有員工提出，這樣運廢品不利于重復回爐利用。該公司就對廢品箱進行了技改，從此廢品與產品一樣，經過下面的產品通道運送，既節(jié)省了時間，也提高了效益。
采訪中，精整車間主任朱德仁介紹說，該車間原來只有1臺進口分切機，隨著雙零箔產量的不斷提升，分切量跟不上制約了雙零箔產量的增長。為了打通這一瓶頸，該車間多方聯系業(yè)內專家，只用了4個月的時間，對一臺閑置多年的分切機進行了技術改造，僅此一項節(jié)約費用數百萬元。“對國產分切機進行改造用于雙零箔生產，我們是全國第一家。” 朱德仁自豪地說，得益于這次技改，他對完成2015年的生產經營任務充滿信心。
像這樣員工建議的革新改造，在鋁箔公司還有很多。通過對退火架進行技改，提高裝爐量20%。通過多次開展軋機提速攻關，軋機運行速度提高了1倍以上，生產效率和效益大幅提高。以前軋機速度一快，大家心里就提心吊膽，現在軋機高速運行已經成為“新常態(tài)”，軋機速度慢了大家反而不適應了;以前4臺軋機不可能完成的產量，現在只開動3臺軋機就能完成，不僅節(jié)約了能耗，而且為企業(yè)進一步擴大生產規(guī)模預留了空間。
市場攻略 “重拳”搏出新天地
“沒有永遠繁榮的行業(yè)，決勝未來的關鍵在于生產出在市場中具有競爭力的拳頭產品。通過堅持不懈進行結構調整，鋁箔公司將雙零箔和藥箔確定為自己的拳頭產品。”在認真審視自身實際情況后，鋁箔公司確定了適合自己的差別化競爭攻略。
為了在競爭激烈的市場中開辟新天地，鋁箔公司總經理李斌將開拓市場作為自己的主要工作，對國內幾家大客戶進行多次走訪，介紹鋁箔公司的新產品和產品性能。其中一家客戶負責人對李斌說，“我們相信中鋁的品牌，只要產品質量過硬、價格公道，我們就愿意合作。”另一家大公司卻對找上門來的李斌說，我們已經有了穩(wěn)定的供貨商，不想換客戶。后來，鋁箔公司銷售人員在得知該公司的下游客戶因事故導致暫時停產時，第一時間又聯系該客戶，終于贏得了這家大客戶，并至今保持良好的長期合作。
經過艱苦的市場開拓，鋁箔公司擁有了穩(wěn)定的供貨渠道。市場嚴冬來臨，鋁箔行業(yè)上下游全產業(yè)鏈商家的日子都不好過，鋁箔公司就與上下游客戶抱團取暖，在共同抵御市場寒流的過程中建立了令雙方都滿意的合作關系。
為了保持在業(yè)內良好的信譽，鋁箔公司引導全體干部員工樹立經營產品的理念，建立產品生產全過程的質量可追溯機制，通過不斷地開拓，螞蟻蠶食般擴大著在國內市場的份額。為了擴大國外市場，2014年5月，鋁箔公司成立了外貿部，已經開拓了中東、中亞和韓國市場。國家“一帶一路”政策實施后，該公司及時跟進，目前正在進一步拓展海外市場。
要形成品牌效應，就必須確保產品質量的穩(wěn)定可靠，為此，鋁箔公司強化激勵舉措，在員工心中樹立了質量紅線。“有一次，公司的產品被退貨，通過層層追溯，最后找出了責任人，一次扣罰了4000元績效。”鋁箔公司營銷部業(yè)務經理郭文峰對記者介紹說，近半年以來，該公司的產品質量進一步提升，得到了廣大客戶的廣泛認可。正因為雙零箔和藥箔產量、質量的“步步高”，該公司才能夠在加工費一路下滑的形勢下，加工費總收入逆勢提高，增強了市場競爭力和話語權。
鯰魚效應 每季度進行末位淘汰
人是改革取得成功的最大變量，也是決定改革成功與否的最關鍵因素。鋁箔公司強化雙向激勵，每季度進行一次考核調整，對每臺軋機的主操進行一次“末位淘汰”。
該公司采用的是“四班三運轉”，也就是說，每季考核后，每個機臺的4個主操中，將有1人被淘汰，被淘汰的主操降為副操，月工資減少1800元;同時，備用主操升任主操。正向激勵是，每個機臺中，得分第一的主操，得到1800元的獎勵。
這種“鯰魚效應”催生的結果是，全體員工都努力學習技術，并竭盡全力將每一天的工作干到最好。
這時，記者行至鋁箔車間2號軋機前，近旁一位年輕小伙子，正全神貫注地盯著快速軋制運動著的鋁箔，在楊龍向記者介紹情況的兩三分鐘時間里，他渾然不覺，忘我工作。
“我們的員工一上崗就進入這種狀態(tài)，因為每天8小時的工作結束后，主操都要填寫一個電子表格，將當班的工作量和工作質量都填上，并上傳OA平臺。” 之后的采訪中，當記者問及當時情景，鋁箔車間主任步小飛給出了解釋。
鋁箔公司實施全方位量化管理，員工每天的所有工作都被量化成分值，每個員工都能通過OA平臺了解鋁箔公司生產經營情況，以及每個員工的工作量和得分情況。員工的分值每日累計、每月排名，每個季度進行正負激勵，被淘汰和受到獎勵的主操占比50%。
鋁箔公司之所以能將這一制度堅持下去，是因為建立了“主操—備用主操—副操—操作手”的梯次人才隊伍，建立了員工能上能下的靈活用人機制，以及工資能升能降的薪酬分配制度。說到底，激活人力資源，靠的是科學的制度。
“企業(yè)有問題有困難不怕，關鍵看能否真正正視存在的問題，并真正下力氣解決這些問題。鋁箔公司正是在解決一個又一個難題的過程中，逐步走出了困境。”河南鋁業(yè)總經理助理郭朝陽深有體會地說。
本次采訪將要結束的時候，河南鋁業(yè)總經理丁陳的話表達了改革者以及積極參與混合所有制改革的鋁箔公司干部員工的心聲：“混合所有制的種子已經在鋁箔公司播下了，這顆種子已經發(fā)芽，我們會精心呵護這個新芽，從長出新芽到開花結果、枝繁葉茂，還有一個很漫長的過程，但我們對此充滿信心。”
